Verantwortung | In der vergangenen Woche habe ich einen interessanten Vortrag gehört. Das Rheingold-Institut hat eine Auftragsstudie vorgestellt. Es hat untersucht, was verschiedene Altersgruppen unter Verantwortung verstehen und ob jüngere Menschen weniger gerne Verantwortung übernehmen, beispielsweise in Führungspositionen. Das habe ich mitgenommen:
- Junge Menschen erleben wenig gesellschaftliche Stabilität: Ihr bisheriges Leben ist geprägt von aufeinander folgenden wirtschaftlichen und geopolitischen Krisen. Gleichzeitig haben sie das Gefühl, nichts bewirken zu können. Unternehmen füllen diese Stabilitäts- und Wirksamkeitslücke: Die Arbeit gibt Struktur, man kann sich als wirkungsvoll erleben.
- Die Generationen blicken defizitorientiert aufeinander: Jugendliche und junge Erwachsene erleben Menschen ab 40 als erschöpfte Dauer-Manager, emotional instabil, unnahbar und ständig unter Druck. Sie sehen die Älteren zwar als leistungsstark und verlässlich, aber gleichzeitig als hart, hierarchisch und wenig flexibel.
- Die Älteren nehmen sich selbst als letzte Generation wahr, die Verantwortung trägt und vermissen Anerkennung. Sie erleben Jüngere zwar als reflektiert, aber auch als unverbindlich und anspruchsvoll.
- Dieses Generationenbashing ist Spiegel einer mangelnden Fehlerkultur in unserer Gesellschaft. Es schiebt Schuld zu anstatt gemeinsame Werte und Ziele zu stärken.
- Ältere und Jüngere haben ein unterschiedliches Verständnis von Verantwortung: Ü40er und Ü50er verbinden Verantwortung damit, hart zu arbeiten, Macht zu erlangen, das Steuer zu übernehmen und geradlinig Ziele zu erreichen. Jüngere verstehen Verantwortung als das Gestalten von Gemeinschaft und Dialog, das Geben und Erleben von Strukturen und das Eingebundensein in eine wirkungsvolle Aufgabe. Jüngere wollen Verantwortung übernehmen, aber die bestehenden Bilder von Führung und Verantwortung – Macht, Status und über andere zu bestimmen – sind nicht attraktiv für sie.
Aus meiner Sicht entsteht hier eine Herausforderung: Denn natürlich beinhaltet Führung immer, Ziele zu setzen. Unternehmen wollen Produkte und Dienstleistungen verkaufen. Diese müssen entwickelt werden – und auch effizient hergestellt beziehungsweise erbracht werden, sonst ist man nicht wettbewerbsfähig. Führung bringt auch immer Konflikt mit sich: Organisationen sind voller Zielkonflikte – Wirtschaftlichkeit beißt sich mit der besten fachlichen Lösung, die Interessen des Controllings mit denen des Projekts und so weiter. Und da sind wir noch gar nicht beim Zwischenmenschlichen.
Ich denke, es ist wichtig, zukünftog stärker beides in einem Führungsbild zu vereinen: Ziele setzen und sie gemeinschaftlich erreichen. Diskutieren und um die beste Lösung ringen – und dennoch klare Verantwortlichkeiten haben. Hierarchie einsetzen, um Komplexität zu reduzieren. Macht haben und sie zum Gestalten nutzen. Klare Strukturen und Gemeinschaft schließen sich nicht aus, genauso wie Macht und Dialog sich nicht ausschließen. Wenn Unternehmen jüngere Menschen für Führung begeistern wollen, müssen sie eine gute Balance finden und Ausprobieren ermöglichen.
Proud Supporter | Ich war erneut beim Triathlon in Hamburg und habe mittelalte Männer angefeuert.
Diesmal lief Herr Stoer keinen Ironman, sondern tat sich mit dem Reiseleiter und einem weiteren Herrn zusammen. Gemeinsam absolvierten sie eine Staffel. Jeder musste nur eine Disziplin machen und das auch nicht so lang wie vor zwei Jahren: Statt 3,6 Kilometer schwimmen, 180 Kilometer Radfahren und einem Marathon sind sie nicht einmal halb so weit geschwommen, nur 40 Kilometer Fahrrad gefahren und zehn Kilometer gelaufen. Das geht auch mit mittlerer körperlicher Ausstattung. Quasi vom Sofa aus. Und die Veranstaltung ist deutlich kürzer.
Es war kurzzeitig in der Diskussion, dass ich schwimme, aber dann erübrigte sich doch noch einen Kumpel, und ich konnte an Land bleiben. Rückblickend denke ich: Wäre ich mal geschwommen – das wäre weniger anstrengend gewesen als das Anfeuern. Man latscht nämlich ganz schön weit umher in dem Bemühen, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein und Dinge wie: „Super!“ und „Weiter so!“ zu rufen, um dann festzustellen, dass es gar nicht der Reiseleiter war, der vorbeifuhr, sondern jemand völlig Unbekanntes, der nur ähnliche Kleidung trug.
Zwölf Kilometer zeigte mir meine App hinterher an, ich lief mir eine Blase in meiner Sandale. Immerhin gab es nach dem Zieleinlauf Frozen Yoghurt mit Cookie Dough. Das war gut.
Der Reiseleiter hat nun eine Medaille, auf deren Band steht: I am unstoppable. Dazu ein T-Shirt mit der Aufschrift: „Finisher – World Triathlon Championship Series Hamburg 2026„, obwohl er weniger geradelt ist als auf jeder unserer Dänemark-Etappen und die anderen zwei Disziplinen andere Leute für ihn erledigt haben.* Im Fitnessstudio werden demnächst ein paar Männer anerkennend nicken, wenn er seine Rückenübungen macht.
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*Es soll nicht unerwähnt bleiben, dass er zwar nur 40 Kilometer, aber einen 30er-Schnitt fuhr. Also 40 Kilometer in 1 Stunde 15, noch dazu mit einem Platten auf dem letzten Kilometer – das ist ganz schön schnell. Das T-Shirt ist also mehr als verdient und ich bin selbstverständlich angemessen stolz.
Kommentare
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Zur Rheingold-Studie: auch unter uns Ü50-Jährigen gibt es Menschen, die „Verantwortung als das Gestalten von Gemeinschaft und Dialog, das Geben und Erleben von Strukturen und das Eingebundensein in eine wirkungsvolle Aufgabe“ definieren und für die „die bestehenden Bilder von Führung und Verantwortung – Macht, Status und über andere zu bestimmen -“ nicht attraktiv sind. Genauso werden sich unter den Jüngeren auch einige finden, welche die genau diese Ziele (Macht, Status, Hierarchie) für erstrebenswert halten.
„Mehrheit“ ist nicht gleichbedeutend mit „alle“. Daher sehe ich derartige Studien immer etwas kritisch. Ich würde mir einen differenzierteren Umgang mit den Ergebnissen wünschen, anstatt den Graben zwischen den Generationen noch tiefer zu machen.
Ich sehe Studien erstmal als Studien. Jede Studie hat Stärken und Schwächen in ihrer Methodik. Hier wurden 48 Probant:innen (je 8 aus den Altersgruppen 12 – 17, 18 – 30, 30 – 45 und 45 – 60 Jahre) in zweistündigen, qualitativen Tiefeninterviews befragt sowie zu Gruppendiskussionen eingeladen. Das ist nicht repräsentativ für die deutsche Bevölkerung, aber dennoch eine empirische Vorgehensweise, die anerkannt ist und die Erkenntnisse bringt.
Der defizitorientierte Blick, den Rheingold in den Interviews beobachtet, war bei mir sofort anschlussfähig. Ich nehme ihn sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld wahr. Manchmal auch bei mir selbst, nach oben wie nach unten (altersmäßig); da hält die Studie gut einen Spiegel vor. Gleichzeitig dachte ich: Mmmh, so falsch liegt die Jugend nicht, wenn sie mich als angespannte Dauermanagerin wahrnimmt …
Die Erkenntnis lädt aus meiner Sicht dazu ein, nicht weiter aneinander herumzunörgeln, sondern Respekt voreinander zu haben und unterschiedliche Wahrnehmungen anzuerkennen.
Ich gebe Ihnen Recht – das beobachte ich auch: „Not all Boomers“ und „Not all Generation Z“ haben die gleiche Position. Vermutlich sind die Generationen untereinander heterogener als die Unterschiede zwischen ihnen – und möglicherweise hat der unterschiedliche Blick auf Verantwortung und Führung gar nichts mit dem Alter der Probant:innen zu tun, sondern mit einer allgemeinen gesellschaftlichen Entwicklung sowie persönlicher Sozialisierung.
(Ich schrieb schon mehrmals darüber, dass ich Generationenzuschreibungen problematisch finde, zuletzt hier.)
Dennoch finde ich die Erkenntnis spannend, die sich für Unternehmen ergibt. Die Studie beschreibt unterschiedliche Auffassungen von Verantwortung und Führung, die ein Spannungsfeld ergeben. Was muss ich anbieten, damit Mitarbeitende und externe Bewerber:innen sich für Führung in meinem Unternehmen interessieren? Welche Führung leben wir im Unternehmen – und ist sie noch zeitgemäß und passend für uns? Wo agieren wir aus Gewohnheit und sollten uns reflektieren? Wo gehen Erwartungen auseinander und sorgen für Konflikte – und schlussendlich auch dafür, dass nicht optimale Leistung erbracht wird? Welche Haltung nehme ich ein zwischen „hierarchisch und statusorientiert“ und „gemeinschaftlich und dialogisch“? Wie spiegelt meine Struktur das wider – was incentiviere ich, welche Statussymbole habe ich (z.B. Dienstwagen, Büroausstattung, Privilegien), was bewirke ich damit? Ziehe ich damit die Fachkräfte an, die ich haben will – oder brauche ich andere Persönlichkeiten?
sehr lustig, dein lesetip zu heikos konzertbesuch von den hosen – ich stand drei leute links neben ihm :) hab ich an der frau mit dem kopftuch erkant :) bei dem konzertbeginn in berlin wär ich auch gern dabei gewesen, das ist musikgeschichte
Ich freue mich für Euch! Ich war zu spät dran und habe leider keine Karten.
Das liest sich für mich wie Frauen in der Führung – Führung ja, aber doch nicht wie es die Männer bisher gemacht haben. Ich kann auch in 40h und mit flexiblen Zeiten führen, nur halt nicht so wie gewohnt, sondern viell als Doppelspitze etc.